Zarządzanie metodą projektową w MŚP

Postrzeganie mikro, małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce

Sektor MŚP w Polsce to 99,8% wszystkich aktywnych firm. W Polsce w 2011 r. działało na rynku 1710,6 tys. mikrofilm (zatrudniających od 0-9 osób), 1655,1 tys. firm małych (zatrudniających od 10 do 49 osób) i około 1300 firm średnich (zatrudniających od 50 do 249 osób), a liczba pracujących tam osób wynosi 6,3 mln¹. Mimo, że firmy z tego sektora zajmują tak bardzo znaczącą pozycję  na gospodarczej mapie kraju, to uwidaczniają się bariery rozwoju na jakie napotykają przedsiębiorcy działający w sektorze MŚP. Wśród zewnętrznych barier w rozwoju najwięcej respondentów (…) wskazało na niekorzystną politykę podatkową.Do barier  silnie odczuwalnych zaliczyć należy niewystarczający popyt i rosnącą konkurencje krajową, zmienność i niejasność przepisów oraz konkurencję nielegalnych przedsiębiorstw. Do słabiej odczuwalnych barier zaliczyć należy trudności z uzyskaniem kredytu i rosnącą konkurencję zagraniczną². O ile na niekorzystną politykę fiskalną nie do końca mamy wpływ, o tyle niewystarczający popyt oraz rosnąca konkurencja krajowa to przeszkody w moim przekonaniu wynikające głównie z niedostosowania przedsiębiorstw do zapotrzebowania na coraz to nowe produkty i usługi oraz niewykorzystywana elastyczność i reakcja na zmiany. Choć cechą charakterystyczną MŚP jest owa elastyczność i reakcja na zmieniające się warunki otoczenia to mam wrażenie, że cechy te są przypisane niejako z definicji tej grupie przedsiębiorców. Potrafią się oni (przedsiębiorcy) rzeczywiście bardzo szybko dostosować i niejednokrotnie poradzić sobie z barierami, ale aby była to reguła, nie wyjątek,  należy wspomagać. Kolejne bariery jak trudności z uzyskaniem kredytu czy silna zagraniczna konkurencja to także silny hamulec na drodze ku rozwojowi tego sektora gospodarki. Te problemy w moim odczuciu biorą się stąd, że niestety Polska ma bardzo niski współczynnik innowacyjności przedsiębiorstw. Coraz szybszy postęp technologiczny wymusza na przedsiębiorcach stosowanie coraz doskonalszych i bardziej skomplikowanych metod pracy (np. w usługach), czy wytwarzania produktów. Wysokiej jakości, ale proste technologicznie wytwory Polskiej gospodarki  nie są już na tyle atrakcyjne dla świata,  stąd problemy z zagraniczną konkurencją. Jeśli chodzi zaś o kredyty, to banki coraz częściej domagają się informacji o zwrocie z inwestycji oraz pomysłów innowacyjnych., a także szczegółowych biznesplanów, wniosków aplikacyjnych oraz konkretnej zdolności kredytowej. Aby zniwelować istniejące bariery potrzebne są instrumenty wspierające istniejące potrzeby, a także rozwiązania systemowe, których jest całe szczęście w naszym kraju coraz więcej.  Do instrumentów wspierających należą tutaj na przykład instytucje wspierające  sektor MŚP pożyczkami i kredytami na preferencyjnych warunkach, instytucje (fundacje i stowarzyszenia) wspomagające prowadzenie biznesu, instytucje Aniołów biznesu (Business Angels), różnego rodzaju fundusze kapitałowe (Venture Capital). Rozwiązania systemowe to przede wszystkim ułatwianie załatwiania formalności urzędowych oraz łatwiejszy dostęp do kredytów bankowych na preferencyjnych warunkach.

Mimo tak wielu problemów nie zmniejsza się liczba osób, które planują założenie działalności gospodarczej. W lipcu 2014 r. działalność rozpoczęły już 2628 firmy³.  Wobec takich prognoz powinno się jeszcze bardziej dostrzec szanse i zagrożenia związane przede wszystkim z drobną przedsiębiorczością oraz zmniejszać bariery z jeszcze większą intensywnością, oraz poszerzać ilość i jakość instrumentów wspomagających rozwój tego sektora.

 Zarządzanie, a zarządzanie (zarządzanie tradycyjne a zarządzanie projektowe)

W książce Zarządzanie projektami. Ludzie- procedury – wyniki ⁴ Jerzy Kisielnicki pisze „Podejście obiektowe obowiązujące w zarządzaniu tradycyjnym ustąpiło miejsca podejściu projektowemu. (…). Pokazuje, jak za pomocą realizacji takiego podejścia do zarządzania można uzyskać nową wartość organizacji. Wykorzystujemy wtedy zarówno zasoby informacji i wiedzy organizacji, jak i – realizując określone procedury projektowe  – budujemy jej kapitał intelektualny i tym samym zwiększamy jej wartość biznesową.

(…)  zarządzanie projektami oraz tzw. podejście projektowe to nie kolejna moda, ale precyzyjne i nowe podejście w zarządzaniu. Podejście to stosujemy powszechnie, choć nie zawsze zdajemy sobie sprawę z konsekwencji, jakie ono niesie. Tradycyjne metody zarządzania nastawione na harmonizację działań prostych i powtarzalnych okazują się mało skuteczne we współczesnych stale zmieniających się sytuacjach. Zarządzanie, które koncentrowało się na działaniach prostych i powtarzalnych, ustępuje miejsca zarządzaniu złożonemu niepowtarzalnemu, realizowanemu w turbulentnym świecie. Takie współczesne zarządzanie nosi nazwę „zarządzania projektami””.

W przeważającej liczbie przedsiębiorstw mikro, małych i średnich nigdy nie poruszany był temat zarządzania. W takich firmach szefem jest sam właściciel, i to on, jego wiedza, budują i kształtują całą organizację. Dla wielu wiedza z zakresu zarządzania (choć zaczyna się to zmieniać, bo też struktura wiekowa osób tworzących przedsięwzięcia jest niższa) jest znacząco niewystarczająca w stosunku do potrzeb i oczekiwań pracowników. Hasło zarządzanie projektami przeważająca część przedsiębiorców zbywa machnięciem ręki twierdząc, ze nie dotyczy to ich biznesu. Nie chcą lub  nie są w stanie zrozumieć, ile jest w stanie zmienić taka wiedza w postrzeganiu biznesu jako całości procesów zachodzących w czasie i przestrzeni.

W polskich przedsiębiorstwach w zarządzaniu przeważa podejście funkcjonalne, zarządzanie pionowe. Na naszych oczach następuje zmiana. Zmiana spowodowana właśnie coraz mniej powtarzalnymi i prostymi zadaniami, coraz bardziej skomplikowanymi procedurami, nawarstwieniem pracy (robieniem kilku rzeczy na raz). W takich warunkach zarządzanie tradycyjnym sposobem, sprawdza się coraz słabiej.

Dlatego zarządzanie projektowe, zarządzanie nazywane procesowym, nastawionym na realizację celów, czyli najczęściej na klienta i jego zadowolenie.  Polega na harmonizowaniu procesów wykonawczych i wspierających projektów, za pomocą procesów zarządczych tzn. wyznaczania celów, planowania, organizowania, sterowania⁵. Takie podejście jest o wiele zdrowsze dla organizacji jako takiej, bo z jednej strony może ona wtedy w pełni realizować założone priorytety szybciej i efektywniej, z drugiej załoga i właściciel są bardziej zadowoleni z pracy, bo też relacje pracownicze są łatwiejsze. Podejście takie zakłada współpracę na wszystkich polach pomiędzy pracownikami firmy, a właścicielem (właścicielami).

Nie jest łatwym przekonanie przedsiębiorców do zmiany podejścia w zarządzaniu na inne, na pewno wcale nie łatwiejsze. Ale przecież nie chodzi o to żeby było  łatwiej, tylko efektywniej. Wiąże się takie podejście (procesowe) w jakimś sensie z mentalną utratą przynajmniej części władzy nad wszystkim co się w firmie działo. Pozwolenie na podejmowanie mniej ważnych decyzji zespołowi, czy współdecyzyjność z fachowcami firmy sprawi, że właściciel będzie mniej obciążony pracą, zespół i fachowcy zaś będą czuli się bardziej docenieni, a tym samym będą chętniej brali udział w pracach zespołu.

 Polska rzeczywistość biznesowa

Przez pryzmat wieloletniej praktyki realizacji, a w ostatnich latach także zarządzania projektami widzę w większości przypadków tylko aspiracje do bycia „firmą projektową”. Deklaracje o byciu taką właśnie firmą, składane w rozmowach są tylko pustymi sloganami, zasłyszanymi albo wręcz powtarzanymi za kimś kto zajmuje się projektami. Niestety, w większości przypadków właściciele deklarujący nowoczesne zarządzanie, nie potrafią nawet  zdefiniować, co kryje się pod tym pojęciem. W większości przedsiębiorstw MŚP kadra zarządzająca (czytaj właściciel/właściciele) są nieprzygotowani do roli menadżerskiej. Na szczęście coraz więcej się mówi i pisze, jest coraz więcej opracowań w języku polskim na temat roli przywództwa w biznesie. Nasi menadżerowie, jeśli już założą biznes, niezależnie wielkości firmy, czują się panami tego przedsięwzięcia. Niestety nie doceniają roli innych czynników, jakie w dużym stopniu przyczyniają się do jego sukcesu. Właścicielom wydaje się, że mogą robić wszystko co nie zabronione bo to „ich” podwórko, ich firma i jak się nie podoba, nie musimy współpracować.

Nowoczesne zarządzanie wygląda zupełnie inaczej. Jak już pisałem wcześniej, zarządzanie projektowe to zarządzanie w świecie ciągle zmieniającym się, labilnym, świecie wirującym, szybkim. W takim świecie właśnie potrzeba innego rodzaju zarządzania. Nie wystarczy już proste delegowanie zadań i pokazanie lub powiedzenie jak je wykonać. Tu potrzeba współpracy, często wspólnego konceptu, podejścia myślowego, innowacyjnego, powodującego efekt synergii. Takie daje tylko wspólne działanie, wspólna praca na rzecz konkretnego określonego celu. Ale cel musi być realny, muszą być znane rezultaty tego celu, a wszyscy biorący udział w realizacji muszą być przekonani o jego słuszności. Aby tak się stało potrzebny jest „przywódca”. Ktoś, kto swoją pewnością siebie, pomysłami, ale przede wszystkim postawą i ciężką pracą udowodni, że warto. Tak właśnie widzę zarządzanie projektowe.

¹  Paulina Zadura-Lichota Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacji PARP „Małe i średnie przedsiębiorstwa w Polsce na podstawie analiz PARP, Warszawa, 14 marca 2013 r.

²  Sektor MŚP na Pomorzu w warunkach spowolnienia tempa wzrostu gospodarczego. Raport z badania sektora MŚP w województwie pomorskim ze szczególnym uwzględnieniem przedsiębiorstw w powiecie kościerskim. Gdańsk 2013.

³  Centralny Ośrodek Informacji Gospodarczej – coig.com.pl

⁴   Jerzy Kisielnicki Zarządzanie projektami. Ludzie – procedury- wyniki. Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011.

 ⁵   Nowoczesne zarządzanie projektami. Redakcja naukowa Michał Trocki, 2012.